Desde África hasta Australia, así EGP amplía sus horizontes

A partir de los 156 MW de contratos obtenidos en 2012 hasta los 2.400 MW que se registraron en 2016. En sólo cinco años, Enel Green Power alcanzó rendimientos quince veces mejores en carreras de licitación inimaginables e hizo su entrada en los mercados que hasta hace pocos años parecían impensables para el mundo de las energías renovables. En junio pasado, el grupo se ganó el derecho de construir y gestionar la planta de energía solar fotovoltaica de 34 MW de Mosi-oa-Tunya, en Zambia, mientras que en Perú la División Renovables de Enel pronto será la única empresa para gestionar las plantas que constan de tres tecnologías diferentes para las renovables gracias a la adjudicación de un total de 326 MW. "Tal vez precisamente son estos los principales logros de 2016 - nos dice en esta entrevista Antonio Cammisecra, Jefe de Desarrollo de Negocios de EGP - Los logros demuestran que somos un jugador competitivo más allá de las individuales especificidades tecnológicas o geográficas". ¿Que es lo que hace que la entrada en Zambia y Perú sea tan importante? En Perú hemos ganado la carrera de licitación en dos proyectos de tecnología llamados "greenfield", en los que trabajamos empezando desde cero en un mercado completamente nuevo. Sin embargo, en Zambia hemos confirmado nuestra capacidad para entrar en nuevos y viejos mercados y nuestra capacidad de evaluación de los riesgos. La historia de EGP siempre se ha caracterizado por este valor: en estos días estamos participando en una carrera de licitación en Etiopía y esperamos poder celebrar un nuevo gran resultado. El 2016 también nos vio protagonistas en Marruecos y México Los dos Países nos dieron una gran satisfacción. En Marruecos logramos el derecho a desarrollar, construir y gestionar cinco proyectos eólicos con una potencia instalada total de 850 MW, en cooperación con Nareva Holding y Siemens Wind Power. En México fuimos capaces de obtener 1 GW de energía solar a través de una carrera de licitación única, además de cerca de 100 MW de potencia eólica en la segunda carrera de licitación que se celebró en el País. Cada país con el que entramos en contacto, por supuesto, tiene diferentes complejidades. ¿Cómo se evolucionó el análisis de los posibles riesgos? Más que las empresas fueron los países que se evolucionaron. A modo de ejemplo, nuestra entrada en Zambia hace parte del mismo programa Scaling Solar, uno de los mejores proyectos de expansión de las energías renovables en África patrocinados por el Banco Mundial. En cuanto a la evaluación de riesgos, creo que es precisamente la experiencia adquirida a lo largo del tiempo y en diferentes lugares que nos enseña a manejar los dos aspectos principales de cada inversión en un país extranjero: los socios locales y las realidades institucionales locales, poniendo la atención en el centro de nuestro modelo la ética, la integridad y la seguridad los que representan una prioridad y una condición necesaria para Enel Green Power. Durante los últimos años estamos asistiendo a una tendencia positiva del desarrollo de los países emergentes en relación con estos aspectos, en particular, el medio ambiente y la sostenibilidad. ¿Realmente esta pasando eso? Realmente esta pasando, por supuesto, con diferentes velocidades, dependiendo del país. Algunos países hicieron grandes progresos. Estoy pensando en Etiopía, donde se participó a principios de febrero a una licitación de 100 MW solares, mientras que hasta hace poco tiempo, estábamos convencidos de que la historia de EGP en la región se desarrollaría principalmente en Kenia. Nuestra atención con respecto a factores como el medio ambiente y la sostenibilidad es siempre alta, por lo que es natural para acercarse a los países que se están moviendo en la nuestra misma dirección. En detalle, qué modelo está demostrando ser más productivo entre la PPA (Power Purchase Agreement), feed-in tariff y otros tipos de incentivos? A nivel mundial, hay muy pocos casos en los que todavía se trabaja con el sistema de feed-in tariff. Los mecanismos competitivos son ahora frecuentes y esto hizo posible reducir los costos que no podrían haber sido alcanzados con el modelo de la Feed in Tariff. Los PPA en muchos países generó una presión competitiva la que aceleró la mejoría tecnológica, la reducción de costes y el desarrollo del sector: probablemente sin este paso no hubiéramos sido testigos del auge de las energías renovables, que en algunos países representan una solución aún más competitiva de fuentes convencionales. ¿Cómo estamos moviendonos a utilizando la PPA? EGP siempre trata de tomar exposición comercial muy baja en el desarrollo de nuevos proyectos. Muchos PPA ya incluyen el riesgo de exposición de este tipo, y en este sentido es fundamental el trabajo de nuestros especialistas que estudian en el detalle los contratos con el objetivo de mitigar los riesgos. ¿Cómo cambió con el tiempo el trabajo de la EGP BD? Nuestro trabajo está compuesto por dos almas diferentes, que consiste en un proyectos de desarrollo de bienes tradicionales y otra, más reciente, que tiene de contro un carácter comercial. El BD realiza las dos actividades con el objetivo de realizar nuevos proyectos y vender la energía producida. Los mercados que nos llaman la atención son, en particular, pero no exclusivamente, los de los países que se están abriendo a la liberalización de los grandes clientes, los llamados clientes comerciales e industriales (C & I). Por ejemplo? En México, donde la energía producida por uno de los mayores proyectos de energía eólica hicimos se venderá a FEMSA, el embotellador más grande de Coca-Cola. Por lo tanto, el mundo de la PPA es muy variado: hay homólogos colegas estatales y privados, una realidad compleja, hasta los mercados totalmente liberalizados, como los Estados Unidos. Ahora no sólo vendemos más energía para otras utilidades, sino también a las grandes entidades industriales y comerciales que nos permiten crear sinergias globales. Después del éxito del año pasado vamos a hablar de 2017: ¿qué tenemos que esperarnos? Desde el punto de vista geográfico miro en especial a Etiopía, Australia y Europa del Norte, mientras que una excepción vale la India, un país en el que ya entramos, pero en el que necesitamos consolidar nuestra presencia y demostrar nuestra competitividad. Pero los objetivos que se marcó EGP no son solamente geográficos. tenemos que ser el primer proveedor de elección para la gran C + i: por desgracia, el nivel de conciencia de nuestra marca en la gran población de C & I es baja, por lo que necesita una fuerte trabajo de marketing industrial. Creo que es importante también aspirar a convertirse en socio de capital de elección. Este papel debería añadir en 2017 una tercera naturaleza para el desarrollo de negocios, es decir, la colocación de capital, además de la ingeniería y comercial. Incluso en aquellos mercados en los que no están sacrificando nuestras declaraciones, pero en el que el nivel de competencia es muy alta, nuestro objetivo es encontrar personas dispuestas a creer e invertir en nosotros. Es de esta manera que podemos aumentar nuestro valor. Por último, recordamos que nos estamos poniendo a disposición la capacidad para el desarrollo, construcción y gestión de instalaciones no sólo para nosotros, sino también para el otro: por eso hablamos de la conocida BSO modelo (Build, Operate and Sell) o sociedad de capital que nos permite ser más competitivos . En detalle, qué modelo está demostrando ser más productivo entre la PPA (Power Purchase Agreement), feed-in tariff y otros tipos de incentivos? A nivel mundial, hay muy pocos casos en los que todavía se trabaja con el sistema de feed-in tariff. Los mecanismos competitivos son ahora frecuentes y esto hizo posible reducir los costos que no podrían haber sido alcanzados con el modelo de la Feed in Tariff. Los PPA en muchos países generó una presión competitiva la que aceleró la mejoría tecnológica, la reducción de costes y el desarrollo del sector: probablemente sin este paso no hubiéramos sido testigos del auge de las energías renovables, que en algunos países representan una solución aún más competitiva de fuentes convencionales. ¿Cómo estamos moviendonos a utilizando la PPA? EGP siempre trata de tomar exposición comercial muy baja en el desarrollo de nuevos proyectos. Muchos PPA ya incluyen el riesgo de exposición de este tipo, y en este sentido es fundamental el trabajo de nuestros especialistas que estudian en el detalle los contratos con el objetivo de mitigar los riesgos. ¿Cómo cambió con el tiempo el trabajo de la EGP BD? Nuestro trabajo está compuesto por dos almas diferentes, que consiste en un proyectos de desarrollo de bienes tradicionales y otra, más reciente, que tiene de contro un carácter comercial. El BD realiza las dos actividades con el objetivo de realizar nuevos proyectos y vender la energía producida. Los mercados que nos llaman la atención son, en particular, pero no exclusivamente, los de los países que se están abriendo a la liberalización de los grandes clientes, los llamados clientes comerciales e industriales (C & I). Por ejemplo? En México, donde la energía producida por uno de los mayores proyectos de energía eólica hicimos se venderá a FEMSA, el embotellador más grande de Coca-Cola. Por lo tanto, el mundo de la PPA es muy variado: hay homólogos colegas estatales y privados, una realidad compleja, hasta los mercados totalmente liberalizados, como los Estados Unidos. Ahora no sólo vendemos más energía para otras utilidades, sino también a las grandes entidades industriales y comerciales que nos permiten crear sinergias globales. Después del éxito del año pasado vamos a hablar de 2017: ¿qué tenemos que esperarnos? Desde el punto de vista geográfico miro en especial a Etiopía, Australia y Europa del Norte, mientras que una excepción vale la India, un país en el que ya entramos, pero en el que necesitamos consolidar nuestra presencia y demostrar nuestra competitividad. Pero los objetivos que se marcó EGP no son solamente geográficos. tenemos que ser el primer proveedor de elección para la gran C + i: por desgracia, el nivel de conciencia de nuestra marca en la gran población de C & I es baja, por lo que necesita una fuerte trabajo de marketing industrial. Creo que es importante también aspirar a convertirse en socio de capital de elección. Este papel debería añadir en 2017 una tercera naturaleza para el desarrollo de negocios, es decir, la colocación de capital, además de la ingeniería y comercial. Incluso en aquellos mercados en los que no están sacrificando nuestras declaraciones, pero en el que el nivel de competencia es muy alta, nuestro objetivo es encontrar personas dispuestas a creer e invertir en nosotros. Es de esta manera que podemos aumentar nuestro valor. Por último, recordamos que nos estamos poniendo a disposición la capacidad para el desarrollo, construcción y gestión de instalaciones no sólo para nosotros, sino también para el otro: por eso hablamos de la conocida BSO modelo (Build, Operate and Sell) o sociedad de capital que nos permite ser más competitivos .